Avec Trèfle Restauration, Ghyslain Morvan a choisi de placer l’impact social au cœur du modèle économique. Son entreprise adaptée conjugue restauration d’entreprise et emploi de personnes en situation de handicap, avec une conviction : l’inclusion ne peut fonctionner sans exigence métier, management adapté et transformation des conditions de travail. Un modèle qui invite aussi le CHR à repenser ses priorités.

Avant de parler de handicap, pouvez-vous nous raconter la naissance de Trèfle Restauration et ce qui vous a conduit à développer ce modèle de restaurant d’entreprise ?

Trèfle est née du croisement de deux sujets qui m’animent pour des raisons personnelles. Le premier, c’est la cuisine : bien manger, passer un bon moment, y compris le midi à la cantine, avec des plats qui ont du goût et ce petit twist fait maison. Le second, c’est mon engagement depuis des années auprès des personnes en situation de handicap. J’ai donc créé une entreprise adaptée qui propose aux entreprises de manger bon en faisant le bien.

Pourquoi avoir choisi la restauration comme terrain d’inclusion professionnelle pour des personnes en situation de handicap ?

Je travaille dans la restauration depuis plus de 20 ans, j’ai fait ça toute ma vie. Nous sommes devenus leaders de notre marché, avec l’idée qu’il fallait croître et parler chiffre d’affaires et rentabilité. Depuis longtemps, j’intègre aussi des actions concrètes de RSE.

Avec Trèfle, j’ai voulu changer de paradigme. Je veux que nous soyons leaders dans nos actions. La mission et la RSE deviennent la raison d’être du projet, et l’économie se met au service de ce projet. Nous avons inversé l’ordre des priorités.

Aujourd’hui, combien de personnes en situation de handicap employez-vous et sur combien de sites d’entreprises ? Pourquoi les entreprises adhérent à ce modèle ?

Sur l’ensemble des services, en comptant les personnes qui suivent le parcours d’intégration, nous avons déjà dépassé les 30 personnes. Nous intervenons chez nos clients en Île-de-France et en Occitanie. L’intégration prend parfois du temps : il faut changer d’univers, monter en compétence, trouver sa place. Ce mois-ci, 10 nouvelles personnes rejoignent le programme.

Les entreprises adhèrent parce qu’elles trouvent chez nous une restauration de qualité, au juste prix, avec un impact social concret et mesurable. Leurs achats auprès d’une entreprise adaptée comptent aussi dans leur obligation d’emploi de travailleurs handicapés. Et leurs salariés savent qui a préparé leur repas, ce qui donne du sens à leur pause déjeuner.

Quand on parle d’emploi et de handicap dans le CHR, quels préjugés ou idées reçues rencontrez-vous encore ?

Les mentalités ont énormément évolué. Nous rencontrons encore des personnes qui nous répondent : « Nous, on cherche des repas haut de gamme », comme si le handicap et l’excellence s’opposaient. Je leur propose simplement de goûter.

Concrètement, que faut-il changer dans une cuisine ou dans une organisation pour que l’inclusion fonctionne réellement ?

Tout repose sur deux leviers : le management et l’accompagnement.

Le management, c’est déjà l’art d’accompagner chacun, de faire grandir chaque performance individuelle au service de la performance collective, en tenant compte des besoins de chacun. Avec le handicap, c’est la même chose, en plus exigeant, parce qu’il faut ajouter l’adaptation au handicap.

Ensuite vient l’adaptation du poste si besoin, notamment sur la posture professionnelle. Cette partie reste assez simple, on trouve facilement du matériel adapté. Le management, lui, reste invisible. C’est pourtant une vraie compétence, et c’est elle qui fait la réussite.

On présente souvent l’inclusion comme quelque chose que l’entreprise “offre” aux personnes en situation de handicap. Mais qu’est-ce que ces collaborateurs apportent, eux, à l’entreprise et aux équipes ?

Il faut d’abord savoir de quelle inclusion on parle, parce que le handicap couvre un spectre extrêmement large. Certaines personnes ont une reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé, par exemple après un accident de ski, et peuvent tout à fait travailler dans le monde ordinaire après leurs soins. Ce cas représente une partie du sujet.

Pour être complet, il faut intégrer aussi les personnes qui ont moins d’autonomie ou qui sont plus éloignées de l’emploi. C’est là que l’entreprise adaptée entre en scène. C’est une entreprise idéale, parce qu’elle réunit deux compétences. La première, c’est l’expertise métier : dans la restauration d’entreprise, nous devons être aussi bons et aussi compétitifs que n’importe quel acteur du marché. La seconde, c’est la compétence d’inclusion, avec des personnes éloignées de l’emploi qui peinent à trouver leur place dans le monde ordinaire.

L’inclusion et l’apport des salariés varient donc selon les situations, et selon l’origine du handicap, intellectuelle ou physique. Pour résumer, la reconnaissance, parfois immense, de nos salariés apporte ce que le monde ordinaire regrette souvent : un engagement sincère et durable.

Le CHR connaît depuis plusieurs années de fortes tensions de recrutement. Est-ce que le secteur passe à côté d’un vivier de compétences en ne s’intéressant pas suffisamment aux personnes en situation de handicap ?

Je m’oppose fermement à cette lecture. Le CHR peine à trouver des talents à cause d’un problème d’attractivité des postes, lié en partie à la pénibilité, au management et à bien d’autres raisons.

Puiser dans un vivier de personnes plus vulnérables, supposées plus dociles face aux difficultés, pour remplacer ceux qui sont partis pour ces raisons serait une faute. Nous devons d’abord repenser nos modèles et les rendre attractifs. Ensuite, quand c’est possible, nous pouvons envisager d’inclure.

C’est exactement ce que nous avons fait avant de demander l’agrément. Nous avons d’abord tout révolutionné chez nous : réduire la pénibilité, spécialiser chaque poste, puis inclure. C’est la position que je défends sur la gestion des talents et la lutte contre la pénurie de personnel.

À travers votre expérience avec Trèfle, avez-vous vu des parcours ou des évolutions qui ont changé votre propre regard sur le handicap et sur votre métier de dirigeant ?

Bien évidemment, et ces parcours ont confirmé une conviction : la vie dépasse largement l’argent. Travailler pour une cause sociale enrichit beaucoup plus sur le plan humain et donne une vraie raison de se lever le matin.

Voir quelqu’un changer d’univers, monter en compétence et prendre confiance au fil des mois, c’est une immense fierté pour toute l’équipe. Comme dirigeant, cela m’a appris à mesurer la réussite autrement, par le chemin parcouru par chacun autant que par les résultats.

Un restaurateur, un hôtelier ou un traiteur souhaite aujourd’hui recruter une personne en situation de handicap mais hésite ou ne sait pas comment s’y prendre. Quel conseil lui donneriez-vous ?

Pensez d’abord au travailleur et à ses conditions de travail. Recruter pour boucher un trou dans le planning mène à l’échec. La fragilité d’une personne mérite le respect, et elle appelle un cadre solide. Concrètement, commencez par regarder vos postes : identifiez la pénibilité, ce qui peut se spécialiser et ce qui peut s’adapter. Faites-vous accompagner par Cap emploi, l’Agefiph ou une entreprise adaptée, qui connaissent le sujet et vous guident sur les aides et l’aménagement de poste. Préparez l’équipe, nommez un tuteur, et laissez du temps à l’intégration.

Si le recrutement direct vous semble encore prématuré, confiez une partie de vos achats à une EA ou un ESAT. C’est une première étape concrète et mesurable, qui compte aussi dans l’obligation d’emploi des entreprises de 20 salariés et plus.

L’équipe gagne en cohésion, le management progresse pour tout le monde, et vos clients le ressentent jusque dans l’assiette. C’est la meilleure façon de faire de l’inclusion une vraie richesse pour nos métiers.