Série d’interviews : Ils/elles font bouger les lignes du CHR
Louis Privat, fondateur des Grands Buffets à Narbonne
« Le pouvoir d’achat et la qualité de vie de nos collaborateurs sont notre priorité depuis 1989 »
Dans un secteur du CHR fragilisé par la pénurie de main-d’œuvre, Les Grands Buffets (Narbonne) font figure d’exception.
Fondé en 1989 par Louis Privat et son épouse Jane, l’établissement audois assume une politique sociale singulière avant-gardiste : CDI généralisés, indexation des salaires sur l’inflation, partage de la valeur et amélioration continue des conditions de travail.
Un modèle pensé « comme une course de fond » selon les mots de son fondateur. Entretien avec un dirigeant du CHR qui innove sans relâche pour défendre des convictions fortes, fondées sur l’équité et la justice sociale.
Aux Grands Buffets, on ne vient pas seulement savourer une cuisine généreuse : on adhère et on soutient aussi un modèle social audacieux et engagé.
Votre établissement est souvent pris en exemple en matière de politique sociale dans le secteur du CHR. Quelle est votre ligne directrice ?
Dès le départ, à la création des Grands Buffets en 1989, j’ai donné la priorité au pouvoir d’achat. Nous avons très tôt mis en place un contrat d’intéressement. C’est un outil performant pour associer les collaborateurs aux résultats.
En 1999, nous avons été les premiers à instaurer les 35 heures, alors que la profession était à 43 heures. Puis j’ai érigé un principe absolu : l’indexation des salaires sur l’inflation. Ce n’est pas au salarié d’être la variable d’ajustement. C’est à l’entreprise d’aller chercher les gisements de rentabilité nécessaires pour pourvoir à la hausse des salaires.
Après le Covid, j’ai aussi décidé d’augmenter de 30 % le pouvoir d’achat des collaborateurs via l’intéressement. Aujourd’hui, personne n’est recruté chez nous à moins de 2 000 € nets pour un poste non qualifié. De ce fait, nous avons aussi revu l’ensemble de la grille en tenant compte de la pénibilité de certains métiers.
Pour rendre cela possible, nous avons augmenté le tarif de nos menus d’environ 10 %. J’ai expliqué à nos clients que c’était l’unique moyen pour maintenir ces mesures sociales. Ils nous ont massivement soutenus.
Au-delà du salaire, comment travaillez-vous la fidélisation du personnel ?
L’argent est essentiel, mais il ne suffit pas. Nous organisons les plannings de manière rationnelle, en tenant compte autant que possible des contraintes personnelles.
Aussi, pour certains métiers de salle (chefs de rang et maîtres d’hôtels), nous sommes passés à un rythme de 3,5 jours travaillés et 3,5 jours de repos. Ils travaillent ainsi un jour sur deux. Cela améliore considérablement la qualité de vie.
Nous avons aussi mis en place un dispositif d’aide pour les collaborateurs en situation de surendettement : des avances remboursables sans intérêts pour faire face aux accidents de la vie. J’ai une sensibilité très particulière sur ce sujet. L’idée est de ne pas laisser quelqu’un se débattre seul avec une difficulté financière qui peut devenir anxiogène. L’entreprise est là pour accompagner et aider à passer ces caps difficiles.
Enfin, humainement parlant, nous restons extrêmement vigilants sur le respect. Personne ne peut imaginer qu’un comportement déplacé soit toléré chez nous. Les collaborateurs ne doivent jamais accepter l’inacceptable.
Comment recrutez-vous dans un contexte de tension sur le marché du travail ?
La restauration a connu une hémorragie après le Covid, mais le problème existait déjà. Comment expliquer à un jeune qu’il va travailler le soir et le week-end pour un salaire inférieur au SMIC classique (le smic hôtelier étant légèrement plus bas) ? Nous, nous étions déjà sur des grilles de salaires plus élevées que les grilles officielles.
Nous employons 240 collaborateurs et nous en recruterons une quarantaine supplémentaire avec les projets à venir. Nous ne débauchons jamais chez nos confrères et n’étudions pas les candidatures issues d’établissements voisins. En revanche, nous attirons régulièrement des profils en reconversion, venus d’autres secteurs. Nous les formons et nous sommes fiers de faire naître, et parfois renaître, des vocations.
Pensez-vous que votre modèle puisse inspirer la profession ?
On me dit souvent : « Toi, tu peux te le permettre. » Je réponds que nous n’avons rien d’extraordinaire : nous appliquons une politique sociale que je considère normale. Le vrai sujet, c’est le courage d’assumer le juste prix.
La restauration a longtemps cru que son principal argument était le prix le plus bas. Je pense que c’est une erreur. Si l’on est sûr de la qualité de ce que l’on propose, sûr de son travail et de son organisation, alors on peut expliquer une augmentation. Les clients comprennent parfaitement que la charge salariale fasse partie du prix. Il faut simplement l’assumer et le défendre.
Quand nous avons créé l’établissement avec mon épouse il y a 35 ans, nous étions autodidactes en restauration. Très tôt, j’ai compris qu’une entreprise ne se pilote pas à court terme. Nous menons une course de fond. Aujourd’hui, nous servons environ 1 000 couverts par jour, soit 400 000 par an, et nous sommes ouverts tous les jours de l’année. La stabilité de notre activité, non soumise à la saisonnalité, nous permet de recruter exclusivement en CDI. Cela installe les équipes dans la durée et ouvre la possibilité de prendre des congés, y compris en été.
Le mot de la fin ?
Notre ambition est simple : construire une entreprise solide et performante qui repose en premier lieu sur des équipes respectées et stables qui partagent notre vision et notre ADN.
